manajemen pendidikan 2013: Manajemen Perubahan

A. Pengertian Manajemen Perubahan

- Menurut Wibowo, dalam bukunya Manajemen Perubahan,
Manajemen perubahan adalah suatu proses secara sistematis dalam
menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk
mempengaruhi perubahan pada orang yang akan
terkena dampak dari proses tersebut.
- Menurut Prof. Dr. J. Winardi, manajemen perubahan adalah upaya
yang ditempuh manajer untuk memanajemen perubahan secara
efektif, dimana diperlukan pemahaman tentang persoalan motivasi,
kepemimpinan, kelompok, konflik, dan komunikasi.
- Manajemen perubahan adalah upaya-upaya yang dilakukan untuk
mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan karena adanya
perubahan dalam organisasi. Organisasi dapat terjadi karena sebabsebab
yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi
tersebut.
- Manajemen perubahan ini merupakan proses, alat, dan teknik
untuk mengelola orang-sisi proses perubahan, untuk mencapai
hasil yang diperlukan, dan mewujudkan perubahan secara efektif
di dalam individu, tim, dan sistem yang luas.
- Manajemen Perubahan adalah proses Perencanaan, Pengorganisasian, Pengarahan dan Pengawasan penggunaan sumber daya dalam rangka menhadapi berpindahnya sesuatu dari kondisi asalnya menjadi sebuah kondisi yang baru guna tercapainya tujuan organisasi secara efektif dan efisien.

- Manajemen Perubahan adalah sebuah kegiatan mempelajari bagaimana melakukan seluruh fungsi manajemen dalam rangka menghadapi perubahan dan menyelaraskannya dengan sumber daya yang ada guna tercapainya tujuan secara efektif dan efisien.

- Manajemen perubahan adalah proses terus-menerus memperbaharui organisasi berkenaan dengan arah, struktur, dan kemampuan untuk melayani kebutuhan yang selalu berubah dari pasar, pelanggan dan para pekerja itu sendiri. Kegiatan manajemen perubahan harus berlangsung pada tingkat tinggi mengingat laju perubahan yang dihadapi akan lebih besar dari masa sebelumnya

B. Pendekatan Manajemen Perubahan

Terdapat dua pendekatan utama untuk manajemen perubahan yaitu:

1. Planned Change (Perubahan Terencana)

Bullock dan Batten (Burnes, 200:272) mengemukakan bahwa untuk melakukan perubahan terencana perlu dilakukan empat fase tindakan yaitu sebagai berikut:

a. Exploration phase (fase eksplorasi).

b. Planning phase (fase perencanaan).

c. Action phase (fase tindakan).

d. Integration phase (fase integrasi).

2. Emergent Approach (Pendekatan Darurat)

Emergent approach memberikan arahan dengan melakukan penekanan pada lima gambaran organisasi yang dapat mengembangkan atau menghalangi keberhasilan perubahan yaitu sebagai berikut:

1. Organizational structure (struktur organisasi).

2. Organizational culture (budaya organisasi).

3. Organizational learning (organisasi pembelajaran).

4. Manajerial behaviour (perilaku manajerial).

5. Power and politics (kekuatan dan politik).

Dalam melakukan emergent change, Pettigrew dan Whipp (Burnes, 2000:294) mengusulkan model untuk mengelola perubahan strategis dan operasional dengan melibatkan lima faktor yang saling berkaitan yaitu sebagai berikut:

1. Environmental assesment (penelusuran lingkungan).

2. Leading change (memimpin perubahan).

3. Linking strategic and operational change (menghubungkan perubahan strategis dan operasional).

4. Human resources sebagai assets dan liabilities (sumber daya manusia sebagai kekuatan dan beban).

C. Konsep Manajemen Perubahan

Sejumlah model atau konsep mengenai perubahan diberikan untuk memperjelas pemahaman mengenai manajemen perubahan yang perlu dilakukan oleh organisasi:

1. Teori Force Field: teori ini mengemukakan bahwa perubahan terjadi karena munculnya tekanan- tekanan terhadap organisasi, individu ataupun kelompok, dimana kekuatan tekanan (driving forces) berhadapan dengan keengganan (resistances) untuk berubah sehingga agar terjadi perubahan maka harus memperkuat driving forces dan memperlemah resistances.

2. Teori Motivasi: dalam teori ini perubahan akan terjadi kalau ada sejumlah syarat tertentu yang menguntungka. Namun dengan memiliki motivasi untuk berubah maka yang perlu dilakukan adalah fokus ke depan dengan cara membuang sikap pesimis, menciptakan kepatuhan, serta mengurangi ketidakpuasan.

3. Teori Alfa, Beta, Gamma: dalam teori ini perubahan Alfa adalah perubahan tingkat kepercayaan yang terjadi, perubahan Beta adalah perubahan yang terjadi dalam menilai kepercayaan, sementara perubahan Gamma adalah perubahan yang terjadi karena kelompok melihat adanya faktor lain yang lebih penting.

4. Teori Contingency: dalam teori ini yang diamati adalah tingkat keberhasilan pengambilan keputusan yang ditentukan oleh gaya yang dianut dalam mengelola perubahan serta sejumlah kemungkinan.

5. Teori Kerja Sama: teori kerja sama mempelajari bahwa perubahan tidak bisa berjalan tanpa adanya kerja sama semua pihak.

6. Teori Mengatasi Resistensi Dalam Perubahan: teori ini membahas mengenai teknik yang dipakai dalam mengatasi resistensi seperti komunikasi, partisipasi, fasilitasi, negosiasi, manipulasi hingga teknik paksa.

7. Model Accounting-turnaround: teori ini melihat bahwa untuk dapat diselamatkan sebuah korporat harus memiliki sejumlah syarat seperti dukungan stakeholders, ada core business yang mampu mendatangkancashflow, tim manajemen yang solid, serta sumber- sumber pembiayaan terutama untuk jangka panjang. Biasanya perusahaan yang melakukan turnaround adalah perusahaan yang mengalami penurunan akibat kerugian terus menerus atau salah manajemen.

Tujuan Perubahan:

1. Mempertahankan keberlangsungan hidup organisasi baik jangka pendek maupun jangka panjang.

2. Beradaptasi dengan perubahan yang terjadi di lingkungan internal yang meliputi perubahan strategi korporasi, tenaga kerja, teknologi dan peralatan yang digunakan dan sikap- sikap karyawan, maupun lingkungan eksternal organisasi seperti perubahan pasar konsumen, teknologi, peraturan dan hukum pemerintah serta lingkup ekonomi global.

3. Memperbaiki efektivitas di dalam organisasi agar mampu bersaing di pasar ekonomi modern yang meliputi perbaikan efektivitas tim kerja dan perbaikan struktur dan sistem organisasi dalam hal ini terkait implementasi strategi

D. Metode Manajemen Perubahan

A. Model Manajemen Perubahan

Burnes (2000:462) mengemukakan bahwa perubahan organisasional dapat dilihat sebagai produk dari tiga proses organisasi yang bersifat interpenden antara lain:

1. The Choice Process (Proses Pilihan)

The choice process terdiri dari tiga elemen yaitu sebagai berikut:

a. Organizational context (konteks organisasional).

b. Focus of choice (fokus pilihan).

c. Organizational Trajectory (Lintasan organisasional).

2. The Trajectory Process (Proses Lintasan)

The trajectory process terdiri dari tiga elemen berikut:

a. Vision (visi).

b. Strategy (strategi).

c. Change (perubahan).

3. The Change Processs (Proses Perubahan)

Proses perubahan terdiri dari tiga elemen yang saling berhubungan yaitu sebagai berikut:

a. Objectives and Outcomes (Tujuan dan Manfaat)

Burnes (2000:470) mempunyai empat pendekatan yaitu:

1. The Trigger (Pemicu)

Organisasi harus hanya menginvestigasikan perubahan untuk salah satu alasan yaitu visi dan strategi perubahan menyoroti kebutuhan untuk perubahan, kinerja saat ini mengindikasi bahwa seberapa masalah atau kepentingan muncul, dan peluang yang timbul secara potensial menawarkan manfaat yang penting bagi organisasi.

2. The Remit (Pembatalan)

Hal ini harus dinyatakan dengan jelas alasan untuk pengukuran, tujuan, skala waktu, dan siapa yang harus dilibatkan serta dikonsultasikan. The remit harus menekankan kebutuhan untuk fokus pada aspek manusia sebanyak pertimbangan teknis dilibatkan.

3. The assesment team (Tim Pengukuran)

Dalam hal ini, tim ini harus besifat multi disiplin, yang terdiri perwakilan dari bidang yang berpengaruh (manajer dan staf), staf spesialis (keuangan, teknis, dan personil).

4. The Assesment (Pengukuran)

Tugas pertama asement team adalah me-review dan jika perlu mengklarifikasi atau mengamandemen pembatalan.

b. Planning The Change (Merencanakan Perubahan)

Berikut adalah enam kegiatan yang saling berkaitan dalam melakukan proses perencanaan dan perubahan yaitu:

1. Establishing a change management team (membentuk tim manajemen perubahan).

2. Management structure (struktur manajemen).

3. Activity planning (perencanaan aktivitas).

4. Commitment planning (perencanaan komitmen).

c. People

Terdapat tiga kegiatan yang berhubungan dengan manusia yang perlu dilakukan untuk melakukan perubahan yaitu:

1. Menciptakan Keinginan untuk Berubah

Dengan maksud mencapai hal ini ada empat langkah yang harus dilakukan organisasi yaitu sebagai berikut:

a. Membuat orang peduli terhadap perubahan.

b. Memberikan umpan balik secara reguler terhadap proses kinerja invidual dan bidang kegiatan di dalam organisasi.

c. Mempublikasikan keberhasilan perubahan.

d. Memahami ketakutan dan kepentingan orang.

2. Melibatkan Orang

Tipe keterlibatan orang dalam proses perubahan mempunyai dua faktor utama yaitu sebagai berikut:

a. Menciptakan proses komunikasi reguler dan efektif.

b. Membuat orang terlibat dalam proses perubahan dan membuat mereka bertanggung jawab untuk itu.

3. Melanjutkan Momentum

Organisasi harus melakukan hal sebagai berikut:

a. Memberikan dukungan pada agen perubahan.

b. Mengembangkan kompetensi dan keterampilan baru.

c. Memperkuat perilaku yang diinginkan.

B. Perubahan oleh Manajer Menengah

1. Masalah

Inisiatif peubahan yang bedampak pada bidang tanggung jawab organisasi lain, antara lain apabila perubahan berkaitan dengan proses atau sistem baru, perpindahan pelayanan dari manajer lain atau pengambilan konsep produk baru.

Apabila inisiatif perubahan berasal dari manajer tingkat menengah, mungkin akan menghadapi berbagai masalah berkenaan dengan posisinya tersebut. Tantangan antara lain datang dari:

1. Atasannya kurang konservatif dan mungkin sangat efisien.

2. Rekan sekerja setingkat namun dapat mempengaruhi atasan, yang mungkin aktivitasnya akan terpengaruh oleh perubahan.

3. Rekan sekerja dalam bidang sumber daya manusia yang sebagian kegiatannya terpengaruh oleh perubahan.

4. Anak buah sendiri yang tampaknya ingin melanjutkan apa yang tekah merea kerjakan.

5. Personil yang kebetulan menjadi anggota komite.

6. Eksekutif kepala dan manajer kunci dalam bisnis unit yang tampakanya tidak mendukung pelatihan.

7. Kepala staf unit lain yang diketahui tidak tahu apa-apa.

8. Eksekutif kepala yang mengetahui bahwa perubahan berarti memberikan akses informasi strategi lebih banyak.

9. Bagian organisasi lainnya yang oposisinya tidak akan menghambat perubahan.

2. Gaining a Champion (Memanfaatkan Juara)

Champion adalah individu yang mengeluarkan gagasan untuk produk atau jasa baru dan melakukan apapun yang dapat dilakukan dalam kekuasaannya untuk memastikan keberhasilan inovasi. Dengan secara aktif mempromosikan gagasan, mengomunikasikan, dan memberikan inspirasi pada orang lain tentang visi mereka tentang potensi inovasi, champion dapat membantu organisasi menyadari potensi dari inovasi (Hussey, 200:136).

3. Specialist Task Forces (Gugus Tugas Spesialis)

Manajer tingkat menengah, dalam melakukan perubahan di samping dapat memanfaatkan champion, dapat pula membentuk gugus tugas yang terdiri dari spesialis dari berbagai bidang keahlian.

Andrew Pettigrew membagi tahapan peranan gugus tugas spesialis yang dibentuk dalam proses perubahan dalam tiga fase yaitu conception(konsepsi), pioneering (perintisan), dan self-doubt (keraguan diri) (Hussey,2000:138).

Pada konsep conceptual, seorang sponsor pengambil inisiatif perubahan dapat merekrut manajer baru, yang kemudian membentuk dan mengelola tim spesialis, yang dapat bersumber dari internal maupun eksternal organisasi.

Pada fase pioneering, kelompok baru mempunyai antusiasme besar, biasanya dengan pengikutsertaan dan komitmen kelompok. Seringkali kebersamaan kelompok membuat mereka tampak berbeda dari bagian organisasi lainnya. Kadang-kadang kelompok ditempatkan terpisah dari aktivitas utama bisnis.

Fase self-doubt dimulai ketika proses diagnosis selesai dan rencana untuk proses baru memengaruhi keseluruhan organisasi.

C. Peran dan Tanggung Jawab

Di dalam menjalankan manajemen perubahan dikenal adanya pemeran utama sehingga menyangkut pula tanggung jawab yaitu disebut sebagai berikut (Potts dan LaMarsh, 2004:62-92):

1. Change Advocates

Langkah pertama yang dilakukan change advocate adalah mencari sponsor, yang dapat menunjuk seseorang menjadi change agent dan mengusahakan sumber daya dan mendukung perubahan agar benar-benar terjadi.

2. Sponsor

Sponsor harus mengalami perubahan, mengelola atau mengawasi perubahan, dan berhubungan dengan orang yang terkena dampak perubahan. Dengan demikian, tanggung jawab seorang sponsor adalah:

a. Memahami keadaan yang diinginkan dan dampak yan didapat pada tenaga kerja.

b. Mengelola dan mengawasi perubahan.

c. Sponsor berkaitan dengan orang yang terkena pengaruh perubahan.

Namun, adakalanya sponsor enggan bekerja sama biasanya karena tiga alasan berikut:

a. Sponsor tidak setuju dengan perubahan yang diusulkan.

b. Sponsor setuju dengan perubahan, tetapi tidak memiliki sumber daya yang diperlukan oleh perubahan.

c. Sponsor setuju dengan perubahan, tetapi tidak mempunyai cukup waktu untuk mendukung yang baik.

3. Change Agents

Sponsor meminta change agent untuk memahami pada tingkat strategis bagaimana perubahan akan membuat perubahan bisnis dan membuatnya lebih baik. Sebaliknya, target memerlukan change agentmenjelaskan semua hal tentang perubahan dengan cara yang mereka paham, dan target ingin mendapat penjelasan dari change agent bahwa perubahan beharga bagi mereka.

Pekerjaan change agent adalah merencanakan dan mengimplementasikan perubahan atas namanya sendiri. Kadang-kadang peran sponsor dan change agent dijalankan oleh orang yang sama.

4. Targets

Target adalah sesorang yang harus berubah. Sering dikira bahwa target adalah kelompok kecil orang, dimana perubahan akan mempunyai dapak besar. Akan tetapi, sebenarnya target termasuk orang di luar organisasi, seperti pelanggan.

Target dapat mengajukan perubahan keberatan apabila tidak diberi kesempatan berpartisipasi dalam perubahan. Jika sponsor bersikap positif terhadap target dan berusaha melibatkan mereka dalam perubahan, keberatan mungkin kurang terjadi.

5. Stakeholders

Masing-masing peran sponsor, change agent, dan target saling bergantung satu sama lainnya. Jika sponsor tidak membuat keputusan untuk berubah atau mengusahakan sumber daya yang diperlukan untuk perubahan, agen perubahan tidak mempunyai aktivitas perubahan untuk dikerjakan dan targetnya tidak ada.

Sama halnya jika target tidak berubah, pekerjaan sponsor dan agen perubahan akan sia-sia. Oleh karena itu, kita harus sepakat dan mendefinisikan tentang tanggung jawab dan tindakan yang bersamaan dengan masing-masing peran.

Mereka semua yang terlibat dan dipengaruhi oleh perubahan juga dinamakan stakeholder, termasuk semua sponsor, change agent, dan target. Kadang-kadang, stakeholder dipakai sebagai pengganti kata target.

D. Komponen Manajemen Perubahan